缺乏尊重

　　缺乏发展前景

　　高管事必躬亲

　　从不提升老员工

　　没有时间思考战略

　　没有任何权限，却要承担所有责任

　　留

　　提供教练

　　提供教育机会

　　认可他们的贡献

　　参与变革的决策、设计和执行

　　加强与上级、下级、平级的沟通

　　将个人发展计划与公司目标联系在一起

　　他们分布在每家公司，也许只有6人，也许是6000人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称：中层管理者。他们通常被人称为“黏合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。

　　但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20％的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。

　　对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯·科里根指出，一家面临20％流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”

　　缺乏发展前景让中层选择离开

　　沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简·法伦称：“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的“缓冲带”。

　　既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个主要的原因就是缺乏发展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维·西洛塔说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。”

　　从外部引进新人——而不是从公司内部提升老员工——也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法。这会给工作场所带来非常有害的影响。”

　　另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根说。他介绍说有家公司过去一直从外部引入高管，这导致了比那些职务低一级的经理的离职，而离职的人中大部分都是到了其他公司担任CEO或CFO。“那家公司拥有优秀的员工，他们清楚自己即使继续留在公司也永远没有机会担任CEO。我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”

　　不管他们是否立志成为CEO，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。科里根补充说：“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”

　　现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑，”科里根说。“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”

　　与上级、下级、平级相处的挑战

　　中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出：“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。”

　　还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛·穆勒指出。这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，她说。“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”

　　要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德补充说。“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”

　　实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应，法伦说。“当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。”

　　用奖金和激励之外的手段留住中层

　　鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么帮助他们发展呢？

　　将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用。科里根说：“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。”

　　但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示。“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”

　　目前逐渐流行的另一个解决方法就是“指导”，科里根补充说。“指导”并不再仅仅是为了做一些补救性工作，现在的情况更像是需要一个私人导师。“你认为你不需要教练吗？泰格·伍兹都有三个教练。”大部分情况是高管在使用教练，但现在你会发现中层经理也会有教练。这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试这类方式进行自我评估，以了解自己的领导力风格。大部分能提升到高层职位的中层经理都经过这些步骤，随着他们的逐步提升，他们也会接受更多的个人指导。”

　　这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层管理者，法伦说，“我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。当中层经理感觉到他们的感受并不唯一时，这会给他们很大的帮助。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”

　　巴萨德强调说参与也可以是降低流失率的一个关键方法。“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。”

　　沟通是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素。在沃顿商学院高管教育中心执教的乔·瑞恩说：“这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。”

　　关于保留中层管理者的工具，穆勒提出奖金和激励手段并不一定那么凑效。“奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。”相反，更重要的是能公平对待员工，并且认可他们的贡献。

　　一条小小的水煮鱼缘何要争创国家标准？据资料，目前在重庆市渝北区经营水煮鱼的餐馆已有1480家，2007年的经营额达到了10亿元人民币，而相关水煮鱼的配料产品去年也卖了1亿元，比如辣椒1306万元，花椒1857万元，葱145万元，形成了一条名副其实的水煮鱼产业链。

　　“一流企业出标准，二流企业出技术，三流企业才生产产品”，精明的重庆人就是试图从制定标准去实现利润的最大化，打造一个坚实的水煮鱼产业。

　　当你成为行业的领先者，制定标准将是你抗衡竞争者以及潜在进入者的有利武器。而在制定行业标准的时候，首先要从自身核心资源出发。同时，从客户的角度去寻找自身最佳的利益切入点，不可固守规则，将行业标准变成霸王条款。

　　而对于市场追随者来说，与其在既有的游戏框架里挣扎，不如跳出来寻找自己的游戏空间。做不了水煮鱼，是不是可以做其他的比如醋酸鱼呢或者是非重庆式的另类水煮鱼呢？

　　远东控股运用市场营销的理念和思维经营自己的人才，通过内部营销整合企业内部资源，提高内部顾客(员工)的满意度，以提高外部顾客的满意度，再利用企业多创的利润回报员工，从而实现企业、员工、顾客“三赢”。

　　中海地产亦将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，在校园招聘方面树立 “海之子”品牌，在吸纳和再造社会中高级技术人才方面，又建立“海纳”品牌。通过营建“海之子”、“海纳”并内化为组织核心能力，中海地产实现了公司品牌与雇主品牌的互动互融。

　　人力资源和营销，是两个不同的企业部门，一个侧重于员工的“选、育、用、留”；一个侧重于细分市场、满足需求。但现在，越来越多的企业开始把营销的理念和技术引入HR部门，从CEO、直线经理、员工的实际需求出发，设计出符合他们需要的HR产品和服务，通过持续的沟通和互动，改变以往HR部门孤军作战的状况，实现人力资源全员管理。

　　创办于1990年的江苏远东集团，在短短18年间，已从当年作坊式的小厂发展成为总资产150亿元，拥有12家核心企业和控股公司、以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。在中国民企500强中排列第42位。

　　运用营销理念进行人力资源管理取得很好成绩的远东控股集团，其人力资源部部长张艳宝先生在接受采访时说道：“用营销理念来提升企业人力资源管理，这样便于我们沟通。营销中顾客的重要性无须多说，所以，只要跟我们的管理人员讲，把员工当做你的顾客，这样他就有一个行为参照了。”

　　把员工当作“客户”

　　关于企业与员工关系管理，有两句流传广泛的格言，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就应当怎样对待员工。”其二是：“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。”

　　张艳宝认为，加强客户关系管理是现代营销管理的核心内容，而相对外部营销，把员工看作顾客，做好员工的关系管理，是内部营销的核心，并且须始终贯穿“以人为本”的理念。张艳宝介绍，远东控股在调整企业与员工关系方面，首先从高层管理人员抓起，强调管理人员应该尊重自己的下属和同事，尽一切所能为员工实现自身价值提供帮助，充分重视员工的人格、人性发展和知识的分享，并通过OA论坛、远东报、总裁信箱以及定期的沟通会议等，培育“换位思考、加强协作、互相信任、平等沟通”的内部营销文化，在公司形成良好的经验积累、传承氛围。

　　在远东，员工可以越级投诉。比如有一次远东控股调整了营销政策，但是营销部门很不满意，于是在OA论坛上发表了他们的不同意见，公司高管看到之后，便开会讨论最终将政策调回去了。

　　而远东控股集团重视员工的社会价值，尊重员工创造价值的举措，也得到了社会的承认，2008年，远东控股集团被评为“江苏省和谐劳动关系模范企业”，并且是电线电缆行业唯一一家入选的企业。

　　从员工的需求出发

　　张艳宝认为，针对公司内部知识结构等方面差异明显的员工管理问题，比如由活跃的营销人员到思维相对谨慎的辅助支持人员，管理者借用营销理念来解决，就可以在人力资源政策设计方面更多考虑被看作顾客的员工需求。“营销和人力资源尽管看起来相去很远，但是隔行不隔理。在远东，员工的种类、层次很多，从纯粹的文盲到博导，知识结构差异巨大。这时借用营销理念来解决问题，首先是市场细分、差异化对待的问题，然后是在政策设计方面考虑顾客的需求，而不是直接强推某一种人力资源工具。”

　　营销是基于满足需求。在挖掘人力资源营销的需求方面，远东集团人力资源部运用统计特征进行员工队伍分析，主要按照员工与企业劳动契约关系、员工在组织中所处的层次(高层、中层、基层)两个主要变量以及年龄、工龄等其他变量，对现有员工队伍进行细分，确定本企业从高层到基层各类型、各岗位管理人才和专业人才的人员状况，以及各岗位的需求数据。

　　具体而言，从公司层级的角度，远东控股集团人力资源部将企业高层看做大客户，进行重点关注，有预见性地评估公司未来发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，有针对性地制订解决方案。从业务线的角度，人力资源部深入了解其他业务并为其提供支持；从员工的角度，人力资源部通过机制再造，使所有员工享有成长成才的公平舞台和上升空间。

　　他同时还谈到，在人力资源营销方面，也存在顾客选择的问题。他说：“我们经常发现有些顾客的要求可能根本无法满足，要是遇到这样的员工怎么办？所以人力资源部门要进行把关，假设员工跟企业格格不入，你为什么要招进来呢？除非你想迁就他调整企业的文化。这是我们的顾客选择，招聘员工可以看作是顾客选择，就是选择什么样的顾客群去服务。”

　　根据需求设计人力资源产品

　　在对需求进行分析的基础上，远东控股人力资源部进行了人力资源产品的调整：

　　1、创新用人制度，打破用人“双轨制”，推行全员劳动合同制。

　　当内部出现职缺时，远东的人力资源部会在第一时间将内部招聘信息公布到OA平台上。而通过这种方式，远东控股集团有数十位普通员工走上了领导岗位。

　　2、建立岗位竞聘激励机制。

　　在组织结构调整之后，应适时推行管理岗位的竞争上岗，进行人力资源整合。远东控股集团2008年初新聘任了50余位管理干部，他们有的在同一岗位上获得晋升，有的从基层上升到中层，有的从行政岗位转到营销岗位，有的则是外聘来的管理人才。

　　3、建立合理的绩效考评体系。

　　根据行业自身特点，可运用业绩评估和职业素养评估进行考核，如时下最前沿的“平衡计分卡”绩效考评方法，克服了财务评估方法的短期弊端，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，以及学习成长和核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到平衡，同时也符合内部营销的执行思想。

　　4、完善薪酬管理制度。

　　主要是在打破人员身份界限的基础上，缩小编制内外员工收入上的差距，通过工资体系分析，制定以绩效考核为基础的薪酬分配动态管理制度，并采用80／20的法则，就是整合企业部门内的资源，将资源用在能创造80%价值的20%的员工身上，让他们能更好地直接服务企业的目标客户群。

　　远东实行结构工资制，包括保障工资、工龄工资、岗位工资、绩效工资，员工自己都能算出一天的工资数额。远东给员工当地企业最高的工资，以让员工充分参与企业发展，并共享发展成果。让每一个员工及其家属融入公司的经营理念，一人进远东，全家远东人，是远东人力资源战略目标。

　　5、建立健全员工培训体系。

　　员工最大的需求是成长，培训在帮助员工提升业务技能与工作效能的同时，也在提升整个企业的运作效率，增强企业的整体战斗力。截至目前，远东在员工培训方面投资累计达3000多万元，年均培训8000人次。远东现在每年都有一个“学习周”，期间企业对各类人员，特别是中高层管理人员封闭培训，为其设置针对性的课程，请国内外有经验的专家、学者讲课。除了“学习周”外，远东还建立了自己的培训体系，展开知识、技能、心态培训，并分别为一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准。如：对新员工实行劳动预备制，采取“理论学习+生产学习”的培训方式；对一线在职工人的培训采取“讲座+演讲+竞赛”的形式，分层次、有计划地组织岗位培训；对中层干部的培训采取“函授+外送进修”的形式；对营销人员采取“互动+角色扮演+模拟训练”的培训模式 。

　　最近，远东控股集团又挖掘互联网的价值，发起e化学习新高潮：集团人力资源部在公司网站上上传大量学习培训光碟，课程涉及“如何为自己工作”、“阳光心态”、“好员工是怎样炼成的”、“如何进行角色认知和时间管理”、“如何当好班组长”等等，这其中不乏金正昆、余世维、曾世强等知名培训专家和学者的前沿讲座。

　　在采访结束时，张艳宝说道：“《劳动合同法》实施以后，员工和企业之间的关系已发生改变，同时，新的劳动者队伍中，越来越多很有个性、崇尚自由独立的80后，也对人力资源管理提出挑战，用人力资源营销思维来应对这些挑战，是时代发展的必然。”

　　“招行今年的手续费收入肯定比去年有所增加。”招商银行零售银行部总经理刘建军表示。

　　堤外损失堤内补

　　“今年上半年银行代理基金销售业绩很惨，手续费收入还不到去年同期的1/3。”某国有银行的一位人士告诉记者。

　　面对今年上半年上证指数48％的下挫，在去年曾为各家银行带来丰厚手续费收入的代销基金收入，都出现了大幅下降。“降到1/3还算好的，很多银行基金代销收入还不到去年同期的1/4”，刘建军告诉记者。对于中间业务收入占比在去年显著提高的各家银行来说，这是一个相当坏的消息。

　　受股市低迷影响的不仅是基金销售，银行理财产品的销售也大受影响。去年，各家银行卖得最红火的理财产品当推“打新股”产品，年化投资回报率都在10％以上，如今，“打新股”产品在银行理财市场上销声匿迹。

　　虽然面对不利的市场形势，刘建军认为，招行今年的手续费收入肯定比去年有所增加，但是幅度有多大就不好说了，主要看下半年的市场情况。他告诉记者，“我们在从其他地方拼命地补，一个是理财，一个是保险，还有其他交易性业务”。

　　截至6月上旬，招行今年发行理财产品超过240只，销量折合人民币约1750亿元，同比增加约424％，位居业内第一。当然，理财产品销售的增加并没有带来手续费收入的大幅增长，因为投资者都选择了低风险的理财产品。“95％以上的理财产品都是日日升、安心回报等类型的低风险产品，不和股票市场挂钩。卖低风险、稳健型的理财产品，在客户的收益降低的同时，银行的相对收益也会低一点。”

　　据了解，这些理财产品的期限都比较短，往往都是客户从股票市场退出来购买的短期理财产品，因此需求量特别大。

　　做中医院而非中药铺

　　银行理财业务正在成为各界关注的焦点。一些结构性理财产品，特别是QDII产品因为不断爆出的“零收益率”和“负收益率”而遭到投资者的质疑；而一些银行对理财产品不进行风险提示的 “错误销售”，诸如某家银行向一位退休老人销售了高风险的理财产品，也引起了业界的普遍质疑。

　　更为严重的是，面对银行理财产品不断出现的问题，有关机构甚至认为银行不应该从事理财业务，建议取消银行理财业务的资格，让证券公司开办此类理财业务。如果那样的话，将对银行的业务转型带来更大的冲击。知情人士告诉记者，银监会为此受到了很大的压力，因此对于各家银行的理财业务开展了全面的监管和检查。

　　“一些银行都被查出了理财产品的销售存在这样那样的问题，但是银监会发现招行并没有这些问题”，刘建军告诉记者。出现这个结果的很大原因就是招行理财业务避免了“错误销售”：把高风险的理财产品销售给风险承受力低的客户。这正是很多银行理财业务出现问题的根本原因。

　　早在一年以前，理财业务风险问题还没有被普遍重视的时候，刘建军就告诉记者，招行对投资者进行充分的风险评估和风险提示。具体而言，早在2006年初招行就推出了“招商银行个人投资风险承受能力评估系统”，对客户的风险承受能力和认购过程进行评估与判断；为确保客户全面地了解产品信息，全面披露产品信息，从2004年发行产品以来，所有产品信息均通过银行网站和营业场所公示；为避免出现不当销售，定期对投资者实行回访抽查，对抽查中发现的问题严格处理。

　　刘建军把银行提供理财服务比喻为开中医院，而不是开中药铺。中医院的主要工作是诊断，然后开单。银行理财也是先诊断，了解客户个人的具体情况——有多少现金、多少财富、职业状况、未来怎么样，等等，然后开单——就是资产配置，理财管理真正含金量就在资产配置。“中医院的水平和中医的水平是在诊断和开单这两个环节上”，刘建军形容说。

　　刘建军并不认为部分银行理财产品出现负收益有什么问题：“理财产品出现负收益很正常，问题是银行所做的事情是什么呢？所做的事情是卖对，把高风险的产品卖给高风险承受力的人，这没有问题，因为收益虽然可能会出现负数，但是也可能赚100％。”在他看来，全世界所有的银行都是一样的，但如果银行乱卖产品，就像开中药铺一样不问病因乱卖，把高风险的产品卖给低风险偏好的人，那就是银行的责任。他所说的不做“中药铺”就是这个原因。
 

　　在国内，猎头行业的发展比国外要晚得多。国外第一家真正意义上的猎头公司成立于1926年，而目前知名的猎头公司中，Scanlon则成立于上世纪50年代，至今已有40多年的发展历史。国内的第一家猎头公司直到1993年才成立，据说是看了国外一篇关于猎头公司的文章才受到的启发。

　　猎头的重要性，举个例子就能明白：上世纪90年代，IBM半死不活之际，是郭士纳力挽狂澜，扶大厦于将倾。而郭士纳入主IBM就是猎头公司的功劳。

　　当然，对于猎头公司的重要性这一点，作者王洪浩做了极其细致的分析。在本书中，他列举了企业招聘的5种方式，通过分析论证出一点：企业的高管招聘中，第三方招聘，也就是猎头公司，将会占据越来越多的份额。

　　而猎头公司之所以存在，那是因为“商业就是商战，商战就是人才战争”。这句话会让很多人想起《天下无贼》里面黎叔说的那句话：“21世纪最重要的是什么？——人才！”毫无疑问，企业的任何举动都需要靠人去完成，无论是针对客户的争夺、资源的争夺，还是利益的争夺。而人与人之间是不一样的，有些人能让企业进步，有些人却成事不足、败事有余。于是就有了企业的人才战争。作者对人才战争有自己的想法，他认为其中存在两个误区：一是企业试图在各个岗位都雇佣最好的人——既生瑜，何生亮？这对于发展中的企业尤为重要；而第二个误区是在错误的时间打一场错误的战争——简单说来，就是找错了人！作者以自己多年的行业经验指出，犯下这两个错误的企业是不可饶恕的。

　　那么人才战争的制胜因素是什么呢？一样还是人才。谁能在局部战场上集中更多的兵力、更多的装备，谁就更可能获胜。而猎头则是雇佣兵。换句话说，假如两家企业旗鼓相当，那么猎头公司将在其中起到举足轻重的位置，因为这些雇佣兵将让某一方集中更多兵力，从而扩大赢得战争的可能性。

　　如此重要的雇佣兵，关于他们，有什么可说的呢？答案是很多。之所以强调人才的重要性，企业对于这一关键资源的抢夺，都是为了引出猎头这个雇佣兵。

　　猎头公司和企业的选择是双向的，也就是说，猎头可能不接受你的雇佣。为了吸引优秀的猎头公司，企业应该在几个方面努力：平等和相互尊重是基础；选择素质和级别较高的员工和猎头公司打交道；给猎头公司预留合理的利润；不要透支自己的信用；无缝隙沟通；根据生意量选择合作猎头公司的数量；建立定期回顾的制度，用数字来管理猎头公司。

　　这只是作者归纳的一小部分而已。这本书之所以让很多经理人和企业管理者欲罢不能，不但是因为作者列举了很多实际案例，用案例来说话，更是因为其中有众多的经验总结，可以让读到的人少走很多弯路。譬如，作者对求职者的指点包括中英文简历、求职信，面试时要注意的技巧和面试常问的问题。对于职业经理人的发展，则从给他们分类入手，让读者先明白自己属于哪一种类型，然后再对症下药，一一指出每一步该怎么走。对于企业留住人才，有不少颇深的见解，比如“从贤不从众”，还列举了诸多经典用人错误观念……这部作品看似只是讲猎头，实则涉及到了职业发展、企业管理、企业发展等诸多方面。

　　不过，对于作者的某些观点，个人认为，还是敬而远之。比如说，作者似乎忘记了职业道德，尽管在挑选猎头公司的几项原则中，作者将职业道德列在了第一位。然而在帮客户猎取人才方面，猎头却当了“帮凶”，给自己的职业道德抹了黑。比如说，作者在书中举了不少例子，说自己的客户从敌手那里挖人，从而获得对手的核心机密，打败对手。被挖的人不顾职业道德，泄露东家的机密（签不签那些合约不是可以泄密的理由）；而猎头公司却不以为然，反而深以之为然，不是“帮凶”是什么？

　　据新华社报道，4日起，印度国内汽油价提高11%，为每升50.52卢比(1.19美元)；柴油价提9.5%，为每升34.48卢比(0.81美元)。此外，印度政府还将每罐煤气提价17%。许多印度人用于照明和生火的煤油价格则保持不变。

　　抗议提价

　　这是印度12年来成品油提价幅度最大的一次，但印度石油和天然气部长穆利·德奥拉认为，与创纪录的国际原油价格相比，印度这次提价幅度较低。他说，如果同国际油价接轨，印度国内汽油价需要提高50%，而柴油和煤气价将不得不翻倍。

　　为了顶住油价上涨的压力，印度政府一直靠发行国债给予国营石油企业巨额补贴，该补贴预计将达到578亿美元，占GDP的3%。此次上调燃料价格是为了缓解政府燃油补贴的负担。

　　雷曼兄弟分析称，此次油价上调将使印度的通货膨胀率上升到8.5%，甚至可能达到9.2%，为13年来的新高。

　　印度执政党国大党十分担忧通货膨胀，这将伤及上亿的贫困人群。印度总理曼莫汉·辛格(Manmohan Singh)在电视讲话中说：“提高燃料价格、缓解政府财政压力是不可避免的。我知道对民众来说这不是一个好消息，但这是合情之举。”同时，他号召全国人民节约燃油。

　　不少东南亚国家已经采取类似举措：马来西亚6月4日宣布燃油价格上涨41%，印度尼西亚5月燃油价上涨29%，斯里兰卡燃油价上涨14%-41%，均引发国内抗议。

　　推高通胀

　　马来西亚政府总理巴达维4日宣布，5日起，国内汽油价将从现在的每升1.92林吉特(约0.61美元)提高至2.70林吉特(0.87美元)，提价幅度达41%；柴油提价64%，从每升1.58林吉特(0.50美元)提至2.58林吉特(0.80美元)。

　　巴达维还宣布，汽油和柴油价今后将根据国际市场油价逐月调整，但始终保持比国际市场价每升低0.30林吉特(0.10美元)。此外，根据不同用途提高电价，其中工业和商业用电将提价26%；马来西亚国家石油公司(Petronas)提供给发电厂的燃油价格将提高一倍多。

　　这是两年来马来西亚首次提高成品油价和电价。马政府希望此举能减少巨额燃料补贴支出，但经济学家担心提价推高通货膨胀，影响经济增长。

　　提高成品油价和电价无疑将推高马来西亚的通货膨胀率。巴达维总理呼吁民众平静接受新价格，不要发起街头抗议活动。

　　巴达维说，新定价机制可能使马来西亚今年的通货膨胀率达到4%至5%，创下1998年以来通货膨胀率新高。马来西亚去年通货膨胀为2%。

　　中国式补贴

　　中国政府尚未放开燃油零售价，国内市场与国际市场的价格差距日益扩大，不仅给中国的公共财政造成了沉重的负担，而且使得石油公司减少对国内市场的供给，导致北京、上海、广州等大城市的燃料供应紧张。

　　上月末，中石化再次获得123亿元补贴，其中74亿元计入该公司今年一季度补贴收入。这是中石化连续第三年获得政府补贴，并且是3年中补贴数目最大的一次。普遍认为此举成为境内成品油价继续从紧控制的讯号。

　　有学者分析，中国的油气补贴如果再不放开，就补贴了整个国际市场。事实上，马来西亚作为亚洲燃料价格最低的国家之一也面临同样状况，其普通汽油价格不到邻国新加坡汽油价格的一半。为此，新加坡等邻国许多司机每逢周末，驱车至马来西亚加油。

　　其中，人身保险已赔付1.55亿元，财产保险已赔付1.26亿元。初步核实，被保险人死亡1.61万人，伤残2089人，被保险房屋倒塌13.9万间。

　　统计显示，截至6月7日，保险业有5名员工，20名营销员遇难；55名员工，277名营销员受伤。80家分公司、570家支公司、869家营销服务部因灾受损。自有营业场所倒塌房屋2489间、损坏房屋1.28万间，预计直接经济损失3.69亿元。

　　“至周二时，输油管道已完成整整2000公里，对我们而言真的是一大突破，”托卡列夫说，“工程是在难以忍受的、极端艰苦的气候和其他条件下完成，穿越繁密的、毫无道路可言的针叶林和冻土层，这就像是在月球上进行的工程。”

　　Transneft去年将这一2700公里输油管道工程推迟一年开工，该管道预期每天可运输60万桶原油，可以使世界第二大原油出口国俄罗斯摆脱对欧洲单向出口的现状。

　　该管道从荒凉的东西伯利亚开始，当地冬天温度常常到达零下50摄氏度。俄罗斯希望把该地区发展为新的石油生产中心，取代现有的中心西西伯利亚，后者因开发时间长，油田的产量呈现下降。

　　“还剩下约690公里。我们可以肯定地说，我们能按计划完工，”托卡列夫说。